思科CEO钱伯斯:“我不想与IBM和惠普竞争”

在IDG企业版“首席执行官访谈系列”的这一期中,思科系统公司首席执行官约翰·钱伯斯与IDGE首席内容官约翰·格兰特、《计算机世界》主编斯科特·芬尼和信息世界网总编辑埃里克克诺尔(erickknorr)谈到思科在进军新的企业it市场时与IBM、HP等公司关系的变化。

钱伯斯回答他的批评:什么溢价定价?

你的目标是成为第一的IT公司把思科带入一个不同的市场。人们知道你是一家网络公司,因为你销售的是Juniper on point产品。但现在你要推销的是一种针对全球HPs和IBMs的愿景。那是完全不同的事情,不是吗?

[我们]是顶尖的建筑公司之一,也是顶尖的通信公司,你可以说我们在这方面的状况相当不错。我们将在技术和业务两方面进行架构设计。

无论我们进入哪个市场,我们都有着良好的业绩记录,成为第一大竞争者。即使是我们最严厉的批评者也可能会认为这是我们的功劳。我们接手的第一代竞争对手都是非常优秀的公司:SynOptics、Wellfleet、3Com、Cabletron。现在这些都不存在了。而且,如果我们不能正确地进行市场转型,同样的事情也可能发生在思科身上。

钱伯斯:为什么翻转摄像机对首席信息官很重要

其次,我们有一个健康的偏执狂。我们知道我们也可能被落在后面。别搞错了。虽然我们没有恐惧,但我们对什么会出错有很多健康的偏执。

第三,当我们开始进入服务提供商市场时,人们说我们不了解服务提供商。这是一个不同的竞争对手,北电,朗讯,阿尔卡特,西门子,爱立信。想到你甚至可以在这里打球可能是一种延伸。想想你能成为世界第一,算了吧。然而,我们做到了。这些都是强硬的竞争对手。但我们的市场转型是正确的。我们以一种他们没有的方式移动。我们在建筑方面做过。

如果你在世界移动大会上,你会问任何一个服务提供商谁是你最有可能的商业伙伴?谁是您最有可能的技术架构合作伙伴?我们大部分时间都能得到答案。现在,这是你在五六年前说的不可能的。

在数据中心,我不想与IBM和HP竞争。我试着和他们两个搭档。我宁愿那样。但我们知道,一旦我们开始使用虚拟化技术,我们就要进入这个领域——这个决定是在五年前做出的——如果他们愿意合作,我们会更愿意这样做,而且实际上会给他们很大一部分我们的技术。但如果不是的话,这对我们的战略意义就太大了,因为这不是一个进入新市场的问题。我不是在找服务器。我追求的是虚拟化,你不知道处理器在哪里,信息存储在哪里,应用程序驻留在哪里。你不在乎。如果换一种方式,网络就会变成哑管道,像商品一样。因此,我们必须从市场走向着手。我们专注于市场转型,而不是竞争对手。我想你会争辩说,我们有了一个良好的开端,无论是在思想共享、愿景和战略方面。但归根结底,我们在第一批飞行员身上的表现如何。

思科首席执行官说,公共云和私有云是网络的全部

思科的数据中心有什么是其他大公司没有的?

这不是“得到”的问题。一切都是关于云的虚拟化以及网络在其中扮演的角色。我们认为网络是核心。它不是数据中心或最终用户设备。它是任何设备到任何内容,无论它在世界任何地方,通过有线或无线网络的任何组合到家庭,到苹果设备,到微软设备,到IBM设备,到惠普。对我们来说无关紧要。

其次,它不是关于语音或数据。这将是关于视频的。现在,你可以说这是一个很大的延伸。但是,请再次记住,我们之前说过,它将是一个集数据、语音、视频于一体的系统。[我们]在15年前做出了这个决定,我们开始构建它们,以便在架构上协同工作。

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那么,这是一种延伸吗?也许。但我们以前做过很多次。我们通过创新来实现。我们可以收购公司。大公司收购公司的能力如何?他们多少次收购了一家公司,留住了顶尖的领导者,留住了顶尖的工程师,推出了下一代产品,赢得了市场份额?答案是:不经常。我们已经做了137次收购。他们中的绝大多数已经超过了我们告诉董事会我们将要做的。这就是创新。这是我们的游戏。是关于市场转型。这是关于客户驱动的。而且,我在IBM和Wang的艰苦工作中学到了这一点。我不喜欢科技。我们的每一步行动,包括虚拟化的重点,都是由客户推动的。这是客户对我们需要做的事情的理解。然后,通常是内部创新或是一次收购会让你投入其中。就像收购三家交换机公司一样,这也让我们开始了交换机业务,目前这一业务占到了我们收入的40%以上。

你说过你更愿意在这个数据中心项目上成为合作伙伴,但想成为第一大IT公司的自然结果不是你必须破釜沉舟吗?当然有人认为,这种情况正在发生。思科有被孤立的风险吗?

我想看看那些试图独善其身的车型,这是一个公平的问题。但思科是一个合作文化-我们已经被评为头号经销商和合作伙伴方面近十年。不代表我们很完美,但我们很好。其次,你要与那些你必须要赢得长期架构的玩家合作。因此,服务提供商在所有方面都非常紧密地结合在一起。这不仅仅是向他们出售路由器和交换机。或者做技术。如果你和(AT&T首席执行官)兰德尔•斯蒂芬森(Randall Stephenson)交谈,如果他不说我们也是他最好的商业伙伴,我会感到惊讶。谁会想到呢?

这对企业首席信息官来说重要吗?坦率的回答是,现在可能没有我认为的那么重要,三年、四年、五年后。但这是他们不想打赌的,因为我认为服务提供商将在三到五年后的企业首席信息官(CIO)中扮演不同的角色,而不是现在的角色。但我不是要求首席信息官们做出承诺。我们将提供这种能力。我们会带头的。我们将与AT&T或Verizon等公司合作。如果他们的角色像我预期的那样扩大,我们是对的。如果没有,我们已经把顾客都包括在内了。我们赶上市场转型的能力非常好。这是新一代的球员。谁会想到英特尔会像今天这样成为我的战略合作伙伴呢?还是EMC或VMware?还是网络应用?

你可能不会想到,我们的主要服务合作伙伴是埃森哲(Accenture)、Wipro[Technologies]、Infosys、塔塔咨询(Tata Consulting)。然而,如果你看看谁是这个行业的新推动者,那就是他们。如果你想在服务上竞争,我不想成为一个健身中心,必须和所有的球员竞争。我更愿意做项目管理,并利用我们的合作伙伴来实施,因为即使我负担得起,我也无法安排人员。

我们没有过河拆桥。相反,我们建立了新的伙伴关系。我从没烧过桥。这座桥还在IBM吗?当然。

你最近用HP烧了一个。

谁烧了这座桥的问题。很简单,有一个时间点,你必须对市场上发生的事情实事求是。你的客户看到了。你的搭档看到了。

当我们(决定不与惠普续签系统集成商合同)时,我的客户几乎一致认为是时候了。你不能给你的合作伙伴你的产品计划,你的方向,你的演变,然后竞争。

所以,这不是关于你,而是关于他们在你的市场——在你的核心市场——日益增长的进取心?

嗯,我认为这与我们合作的方式有关,分享信息不是建设性的,在给他们产品计划和方向方面。而且,对于我们现有的客户和合作伙伴来说,这样做毫无意义。

其核心是思科的统一计算系统。它面向理解数据中心转型并能够承担这种转型的细分市场。你如何使它成为一个更大的市场机会?

答案很简单。你必须使第一次主要安装顺利进行。大多数首席信息官真的会认真考虑我们的虚拟化战略吗?当然。如果最初的几十个客户,大多数客户都很满意,他们会采用UCS吗?是的,他们会的。你已经看过这些书了。我们宣布[Nexus]7000正在以150%的速度逐年增长。作为实施UCS的关键要素,5000年增长了450%。就客户数量而言,UCS已经有了一个很好的开端。但这就像你做的任何事。你必须让你最初的飞行员,前50个系统运作良好。如果他们这样做了,那么我认为我们的状态很好,可以为此感到非常兴奋。

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