远大前程:如何让大型IT项目走上正轨

与其他IT经理一样,Dom Gugliotti知道要正确设置业务主管对大型IT项目的期望是多么困难。

因此,四年前,当古力奥蒂斯的雇主东北公用事业公司(Northeast Utilities)开始大规模努力,将三个客户信息系统整合为一个呼叫中心,将六个呼叫中心整合为两个设施时,他和其他项目负责人首先做的一件事是安排20名业务经理和40名IT员工,帮助他们在项目产品和时间表上保持同步。

康涅狄格州柏林市客户服务集成项目的IT项目经理Gugliotti说,你能让(商业领袖)越密切地参与决策,就越好。

Gugliotti每天都会与他的商业同行讨论系统测试的状态以及需要在项目规范中进行的任何更改。Gugliotti谈到这项8000多万美元的工作时说,IT和业务正是基于这一点,这项工作预计将在今年分阶段完成。

在任何IT项目中,按时完成任务和保持预算是最明显的挑战,但最大的考验可能是管理业务客户的期望。佐治亚州Norcross Wells Real Estate Funds的应用管理副总裁Barry Cohen指出,IT组织在项目上与业务保持一致是一个巨大的挑战。

这在一定程度上是因为企业领导者和IT项目经理从一开始就对项目将带来的好处有不同的看法。例如,Cohen说,业务经理有时无法理解IT项目将对他们的运营产生什么样的影响,以及他们的内部业务流程需要修改多少才能与新系统一起工作。

当Wells从去年5月开始外包对其Oracle财务软件的支持时,Cohen试图确保IT团队和业务领导人之间没有沟通的鸿沟,以树立人们的期望。他在正式和非正式会议上与业务经理和工作人员交谈,解释说,在外包安排下,对软件功能所做的任何更改都比在内部提供支持时需要更长的时间。科恩说:“让企业知道这些变化将如何影响他们,这是我们正常程序的一部分。”。

保持一致

去年12月,freddiemacs首席信息官吉姆•休斯(jimhughes)开始改变公司IT组织与业务的协调方式。在此之前,这家总部位于弗吉尼亚州麦克莱恩的抵押贷款购买公司的每个业务部门都有专门的IT员工,他们是战略、规划、项目启动和开发方面的联络人。但休斯说,对项目开发的关注超过了其他活动。因此,当他重组时,他将其他面向客户的活动从开发中分离出来。他表示,这有助于房地美IT集团与业务部门领导保持更为一致的专注于战略和规划等领域。

对齐提示

不允许秘密议程。要求所有利益相关者从一开始就明确他们的期望。然后再把它们分开,直到达成协议。共同设定目标。不要让商业领袖控制期望。明确变更的前期成本。确保利益相关者了解预算、截止日期或范围的变化会影响其他两个方面。了解业务部门对每个项目的优先级,无论是满足最后期限、削减成本还是创建新功能。然后集中精力优先权。并置业务和IT人员,如果可能的话。没有什么能比与商业赞助者的面对面会议更频繁了。别害怕过度沟通。解释一下向最终用户说明如果您外包了一项IT活动,支持将如何改变以及为什么改变。

休斯说,合作的水平显著提高,这会导致更好的协调。直接影响这些期望的定义,而不仅仅是对期望的回应。

他说,通过专注于这项活动,从事客户服务方面工作的IT员工不会因为实现而分心。

在发展方面,尽早调整预期也是关键。休斯说,85%的成功发生在项目的前15%。他解释说,当一个成功的项目经理定义了范围,解释了工作的性质,并确保它被很好地理解,所有利益相关者的期望都是现实的。

更多的帮助来自房地美运营和技术执行副总裁约瑟夫·斯米洛夫斯基。大约一年前,他创建了一个名为“盒子里的月”的交流项目。每家房地美的运营和技术领导者都会收到一个硬纸板包裹。它包含了一个详细的消息,其中包含了如何以一致的方式与最终用户和业务发起人进行通信的步骤,以帮助确保一致的期望。

该计划鼓励IT领导者与IT员工和业务经理分享有关房地美的运营和技术战略的信息,并解释这些信息如何符合公司的总体目标。最近一个月在一个盒子里阐明了房地美开发系统的新方法,解释了什么是系统开发生命周期以及为什么需要它。它还包括一个一页的框架,帮助It领导者与他们的团队建立对话。

但是,即使业务和IT同步开始,它们的期望也会随着项目的进展而发生分歧,特别是在需要进行困难的更改时。休斯说,既然一个项目的范围可以在中途改变,那么最好提前认识到这一点,并为商业领袖做好准备。例如,如果在开发或测试期间进行了更改,则可能必须推迟截止日期,或者如果添加了新函数,则可能必须牺牲某些函数。

保持一致

这种理解需要随着时间的推移得到加强。位于康涅狄格州雅芳的项目管理咨询公司projectizegroupllc的负责人杰克•达加尔(jackduggal)表示,在发生变化时,必须经常对假设进行监控和沟通。

总部位于北卡罗来纳州夏洛特的银行高级副总裁兼建筑与工程总监托尼•毕晓普(tonybshop)表示,在wachoviacorp,监控和沟通是在项目和企业领导人每两周举行一次的会议期间进行的。毕晓普说,项目评审包括任务、里程碑、可交付成果、成就、未解决问题和需要调整的项目组成部分的单一仪表盘摘要。

通过这种方式协同工作,当需要更改计划时,业务和IT可以保持在同一页上。例如,美联银行(Wachovia)最近需要以比项目计划最初要求的更快的速度推出新的交易指数。毕晓普说,项目负责人安排了一次与银行研究主管的会议,就范围调整进行合作,这样可以加快项目时间表,同时还能提供企业总体所需的东西。

在东北公用事业公司,Gugliottis IT小组通过日常互动不断地协调工作。

他说,通过并肩工作,业务和IT人员可以权衡拟议项目决策的影响和执行这些决策的难度。例如,项目团队最近讨论了正在进行的项目中可能的设计变更,包括试图在项目中如此深入地执行此类变更的风险和挑战。团队成员决定改用变通方法。

Gugliotti说,共同拥有时间表和预算,并肩坐在一起,能对你的期望产生多大的影响,这真是太神奇了。

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