领导力课程

最好的领导者无论在哪里都会吸取教训——无论是在经验的磨难中,还是在导师的慷慨相助中,还是在员工的清晰注视下。我们请五大组织的首席信息官分享他们最重要的领导力课程。这是他们告诉我们的。

约翰迪克,地区金融公司首席信息官。

教训:将决策下放到组织中是很重要的。百分之九十的时候,人们知道正确的答案是什么,但他们可能没有信心——特别是当他们是初级水平的时候——打电话。在组织中做出较低级别的决策可以提供一个更强大的组织。

我是怎么学会的:“啊哈!“那一刻,我在一家五大会计师事务所工作。这里强调的是带着一整套工作来到谈判桌上——术语是“已完成的工作人员工作”——这是你分析的结果。这包括情况、对可能的替代方案的审查以及你建议的解决办法。不要半途而废,你应该为客户提供正确的决策。

当我刚到地区的时候,当一些事情需要决定的时候,比如说一个项目的推出时间,一些人会来找我说,“这是分析,这是备选方案。”然后他们会看着我,等待决定。要真正利用组织和其中人员的力量,你必须把决定权推给他们。

我是如何把它传递给员工的:我总是问他们会做什么,我努力把这种理念灌输给组织。现在,如果他们没有考虑到在特定情况下他们会做什么,他们会感到毫无准备。如果我和组织中不同级别的三四个人开会,我经常会问房间里最低级的人他们认为什么样的选择是最好的,而且我经常会按照这个方向去做。这是一个加强他们的问题,他们通常比我有更多的信息,如果他们做了一个很好的思考,那么他们在一个很好的位置打电话。这表明我不仅重视他们的意见,而且重视他们的思维过程和果断的决策。对于组织而言,它加快了我们进入市场的速度和能力,并创造了高绩效员工想要在其中工作的环境。

我用的口号是鼓励人们领导自己是很重要的,而决策是领导中比较突出的部分之一。在组织中可能会有一些地方让人们知道该做什么。但我要寻找的特质之一是决策能力和赋予自己权力的能力。当你激发这种活力并使之与你在组织中的目标相一致时,你就会看到可持续的、突破性的绩效水平。

Bette Walker,德尔福公司首席信息官。

教训:在一个全球性组织中,要理解变革议程需要很长时间。假设你想改变一个项目管理标准,并在全球范围内始终如一地应用它。在组织开始理解和接受它之前,平均需要9个月的持续沟通。

很多时候,当我开始改变议程的时候,我就开始讨论议程项目4,而组织实际上才刚刚开始将议程项目1内化。

我是怎么学会的:最大的震惊就是为什么我花了这么长时间才学会!但我是在组织里花了很多时间才学会的,不在办公室。无论我走到哪里——无论是到另一个校园还是到另一个国家——我都会做一个“对角切片会议”,在那里我要求六个或六个不是直接下属的员工与我会面。不邀请主管。我请他们分享一件我们做得对的事,还有一件他们想改进的事。令人惊奇的是,在9个月的时间里,全世界的人都在说,我们现在做的最好的事情是我们在9个月前开始的计划。

检验你的领导能力是否发挥作用的标准是,你离开组织的中心,进入运营单位,倾听那些为你工作的运营人员的意见。

我想了解如何让变革更快发生,但我也不想独裁。我希望全世界的人都能接受变化并拥有它。

如何向员工传达:我提醒我的直接下属,如果他们没有做好沟通、辅导和提前准备材料的工作,变革将需要更长的时间。我告诉他们,如果员工直接从上级那里听到变革的消息,他们会更容易接受。他们还需要返回一次、两次、三次,确保人们理解更改项。关键信息是关键的;提供一致的演示材料和演讲笔记,以及关键信息文档。当组织中的人听到相同的语言并开始互相交谈时,组织就开始传递信息并拥有变革议程。

David Rice,西门子医疗解决方案美国公司首席信息官。

教训:听取各种各样的人的意见很重要,但最终你必须倾听自己的想法和感受,以确定做什么是正确的。有时会有这样一种不和谐的声音,迟早,你必须把这些声音的帷幕拉下来,自己决定做最好的事情。否则,你最终会出现一种认知失调。任何处于领导地位的人,如果认为有人迟早会给他们一把金钥匙,可能就不应该处于领导地位。你必须愿意并且能够接受所有的意见,综合这些意见,然后自己决定做正确的事情,即使你的想法与你所有的意见不同。归根结底,这是你的报酬。

我是如何学会的:我是从五六年前我工作的第一位首席财务官那里学到的。我在为一个与项目有关的决定感叹,他让我唠叨了一会儿后,他看着我说:“你觉得怎么样?“这是一个明显的问题,但我觉得没有问自己像个傻瓜。

在那段时间里,我学到的另一件事是,有时你会把所有的输入都叠加起来,最后得出一个结论,那就是做不到。问题是,做不到的事情有时恰恰是必须做的事情。因此,领导必须有一种“不耐烦的耐心”,你说,“我听到了你说的话,我理解其中的含义,但我们仍然必须这样或那样做。”你不能因为乍一看似乎不理智就被劝阻不采取行动。

我是如何把它传递给员工的:多年来我对人们说过,有时候最糟糕的决定就是不做决定,公司的结构不允许他们做出如此糟糕的决定,以至于他们会走到悬崖边。几乎有一个固有的安全网,所以他们最好尽最大努力。作为领导者意味着必须做出艰难的决定。如果你对此不满意,那你可能是找错工作了。

夏普医疗集团首席信息官Bill Spooner

教训:员工激励的重要性。你必须尽你所能让你的员工为你工作而自豪,为他们所做的一切而自豪。他们需要意识到他们所做的事情的重要性。

我是从一个30年前的好老板那里学到的。我们是一个相当小的组织,他非常努力地让每个人都觉得自己很重要,他花时间和你交谈,并对你所做的事情感兴趣。他以这种方式建立了忠诚。

我如何把它传递给员工:它是有组织的活动和个人创造力的混合体。我们会做一些小事,比如给他们买别针和衬衫——一些表示感谢的小礼物。在员工会议上,我们要求员工展示他们正在做的工作。我们还有一个员工满意度团队,确保我们贯彻落实对员工重要的内容。我们还设立了“季度领袖”奖,这是一项完全由员工推动的活动。我们建立了一个员工行动小组,定义了他们认为对领导者很重要的特征,在我们的季度员工会议上,每个人都投票选出三名最终入围者。之后,我们举行了一个小小的庆祝活动,宣布获胜者,他得到了墙上的一块牌匾、一张100美元的礼券和很多的赞扬。

教训:你需要高度的个人正直。随着你在组织中的地位越来越高,你的行动会获得更多的意义和影响,因此你需要忠于你的核心,这是由你的价值观、成长经历和商业经历塑造的。你必须坚持这个核心,如果你不这样做,你可能会得到负面或不受欢迎的结果。

我的全部哲学都集中在我对他人的影响上。我相信诚实和透明以及在管理层和员工之间建立信任是很重要的。人们追随领导者是因为领导者可以把他们带到自己不能去的地方。如果你违反了这种信任,人们就不会再跟着你了。

我是如何学会的:我曾经问过一位受人尊敬的领导人,他会给年轻的高管们什么建议。他说:“总是先做对公司有利的事,后做对工作组有利的事,再做对你有利的事。”如果你这样做,人们就永远不会质疑你的动机。这一切都回到了忠于你的核心和有一个高水平的个人诚信。

人力资源首席信息官Rick Davidson公司如何我把它传递给员工:榜样需要言行一致。我们的许多工作都有压力时刻,你必须做出决定,有时正确的决定更具挑战性。人们期待你做正确的事,你绝对必须做,即使这很困难。

领导者必须对自己的行为负责。在某些情况下,我可能有过错,而在这些时候,我比以往任何时候都更需要透明和诚实。这就缓和了局势,使我们能够集中精力寻找解决问题的办法。

作为一个领导者,我创造了一个工作环境,我雇佣了那些对自己的核心有同样认识的人。

布兰德尔是马萨诸塞州牛顿市计算机界撰稿人。联系她的电话marybrandel@verizon.net。