尽职调查

去年,花旗集团(Citigroup Inc.)的IT团队认为目标银行的技术太不稳定,因此中止了一项潜在的银行收购。霍尼韦尔国际公司(Honeywell International Inc.)即将收购一家价值20亿美元的安全产品业务,当时IT部门决定是否收购。

总部位于新泽西州莫里斯镇的霍尼韦尔公司副总裁兼首席信息官比尔•桑德斯(Bill Sanders)回忆道:“如果我们说有大问题,那就没戏了。”。

花旗集团(Citigroup)驻纽约分公司所罗门美邦控股有限公司(Salomon Smith Barney Holdings Inc.)高级执行副总裁兼首席信息官梅尔•陶布(Mel Taub)表示:“如果并购将取决于公司和运营的整合,那么首席信息官和关键技术人员参与尽职调查至关重要。”否则,你不知道达成协议后会发现什么样的问题。”

但出人意料的是,很少有首席信息官在并购(M&A)过程中掌权。事实上,尽管系统集成通常是协同和节约的主要来源,但大多数企业甚至没有参与并购尽职调查。

公司将其排除在外可能会付出高昂的代价。纽约会议委员会(conferenceboard)最近发布的一系列报告确定,多达70%的并购未能实现预期价值,无论是在提高股东价值方面,还是在实现预期的成本节约目标方面。

但在潜在的并购之前,IT组织的理想角色是什么?我们问了一些首席信息官和其他在并购氛围中生活和呼吸的人尽职调查到底是什么样的。

在并购上取得进展

伊利诺伊州诺斯菲尔德市卡夫食品公司(Kraft Foods Inc.)前首席信息官、伊利诺伊州巴林顿市水手咨询公司(Mariner Consulting Inc.)现任总裁吉姆•金尼(Jim Kinney)表示,甚至在一家公司被定为收购目标之前,就已经开始了尽职调查。”“首席信息官尽可能多地了解竞争对手的It组织是值得的,”Kinney说。

例如,公司是否为事务处理创建了共享服务中心?它是否整合了全球的数据中心?它有一个分布式的it架构还是一个集中的处理车间?是否外包了基础设施?应用?它外包给谁了?合同的期限是多久?它花了多少钱?

“所有这些信息,包括他们总开支的一些估计,对于以后任何收购讨论的起点都很重要,”Kinney说。

他表示,一旦一家公司成为目标,就需要问两个关键问题:

•假设所有重复的基础设施活动都将得到整合,预计会有什么样的节约?卡夫在内部整合数据中心方面的经验使其IT部门能够做出很好的评估。

金尼说,这一点很重要,因为通过合并实现的生产率节约对于实现投资回报至关重要。1989年卡夫和通用食品公司(General Foods Corp.)合并时,卡夫预计将节省超过5亿美元的生产力,这对华尔街对该公司及其股价的评价产生了积极影响。

•目标公司有哪些实力或能力为收购方提供价值?例如,零售商可能有一个非常强大的商店送货系统,送货车上配有移动计算机,收单机构可能需要这种能力。如果没有它,并购团队可能无法理解对贵公司的影响。

Taub说,首席信息官不能在尽职调查团队中包括太多的人,因此他不能总是深入到他想要的细节层次。但他可以研究基础设施和平台的差异,如硬件和软件平台、操作系统、网络体系结构、网络协议、软件语言以及主要应用程序的可维护性。

Taub还研究了办公室或数据中心的分布范围,两家公司在内部处理哪些活动,分包哪些活动,哪些设施在内部,哪些设施在外部,以及两家公司在使用顾问和内部员工方面的一致性。

管道

在霍尼韦尔,通用和全公司系统副总裁jackarnold在一个常设并购团队中代表IT团队。桑德斯说,他认为阿诺德是他的首席运营官。

桑德斯说,并购团队会定期进行“管道审查”,从某个人眼中出现的一丝曙光开始,就考虑任何潜在的收购或剥离,“因此杰克和它对即将到来的一切都有一个早期预警。”。

在收购之前,霍尼韦尔的并购团队会研究一些高层次的IT问题:

•收购候选人是否有与业务相一致的记录在案的IT战略?”这让你感觉到它是一个好的还是一个弱的it组织,”桑德斯说。

•it在多大程度上有一套基础设施标准,遵循了多少标准?这将表明基础设施是分散的还是整合的。

•其应用程序组合如何?它是开发自己的系统还是购买软件包?如果买了,是有一套标准,还是人们能自己执行?

•公司网络和消息应用程序的状态如何?

之后,IT部门会深入到一个正式的、有文件记录的、专有的并购流程,其中包括角色、职责和问题。结果是一组建议和一个计划,详细说明了IT部门在收购后的头100天将做些什么。阿诺德说,这确保了“当协议签署时,就是‘开始’”。

嘻哈满汉全席

“在银行并购中,约75%的收益通常是由技术推动的,”波士顿FleetBoston金融公司(FleetBoston Financial Corp.)负责技术和运营的副董事长乔•斯米洛夫斯基(Joe Smialowski)表示技术确实是整个转型成功的关键,因此它需要(高级it管理人员)在最前线参与。”

Fleet已成长为美国第九大银行,这主要得益于积极的收购战略。”我们给它带了一本食谱,”斯米洛夫斯基说。

在Fleet,企业项目办公室是Smialowski的并购SWAT团队。它参与并购活动已经超过十年了,首先要问几个战略问题:

•从IT角度来看,交易是否可行?