交战规则

1998年7月1日,加拿大跨加拿大管道有限公司和Nova公司完成了加拿大历史上最大的合并。但对于他们的信息技术组织来说,挑战才刚刚开始。尽管这两家加拿大天然气批发巨头有互补的业务,但你很难找到两个完全不同的IT商店。

横贯加拿大管道有限公司。

阿尔伯塔省卡尔加里

资产基础:260亿美元(加拿大)

收入:170亿美元(加拿大)

净收入:4.26亿美元(加拿大)

员工:4500人

“有人说这就像Care Bears遇到G.I.Joe一样,”加拿大交通部信息系统规划和培训协调员Irene Lumsdon回忆道,她与Nova的合并价值155.1亿美元。

在接下来的18个月里,合并后的公司在阿尔伯塔省卡尔加里的新任首席信息官Russ Wells在支持业务、完成任务关键型应用程序和解决2000年问题的同时,不得不将两家IT组织合并。而且,正如在并购热度中经常发生的那样,在人们清楚地意识到新的横贯加拿大(TransCanada)将走向何方之前,必须完成IT整合。

土地布局

TransCanada的250名IT员工大部分分布在公司的业务部门。每个业务部门都有自己的IT组织。所有IT业务团队都必须服从于一个中央标准和体系结构小组,一个全公司范围的基础设施组织提供电信等公共服务。

经验教训

•提前制定理念。它会让你集中注意力。

•让内部员工和外包商尽早知道自己的立场。

•利用这一机会确定应删除的低优先级系统,并将其清除。

•通过让整个IT社区在关键系统决策上保持一致,节省实施时间。

•沟通,沟通,沟通。

•清楚地阐明角色、职责和服务级别。

•战略性思考。尽量选择最能支持新公司发展方向的系统。

与此同时,Nova与位于新泽西州爱迪生的DMR咨询集团(DMR Consulting Group Inc.)和IBM签订了为期七年的几乎完全外包协议,这是第一年。DMR提供应用程序开发和支持,而IBM托管Nova的电信、服务器、桌面和基础设施服务。Nova的18名内部IT员工负责架构和治理。

这些公司拥有一些通用的桌面技术,比如windowsnt和microsoftoffice。但是Nova正处于sapagr/3的多年实施阶段,而TransCanada使用的是同类最佳的应用程序。基础设施差异很大,Nova运行的是Oracle公司的软件和微软公司的internetexplorer、windowsnt和visualbasic,而TransCanada使用的是Sun公司的Forte和Java,以及Sybase公司、Netscape通信公司和Novell公司的应用程序。

当新的管理团队晋升威尔斯时,威尔斯曾是诺华运营部门的客户服务副总裁,他的第一步是与这两个组织的员工组成一个过渡团队,研究其他合并,并制定合并理念。

接下来,威尔斯让高级管理层为即将到来的事情做好准备。Wells说,尽管企业在进行合并时希望提高效率,但高管们应该知道,IT成本在最初的12到24个月内通常会上升20%到30%,因为IT在整合之前一直在运行冗余系统。后来,随着效率的提高,成本将比原来的费用下降10%到20%。

连接管道

到1998年9月,威尔斯有了一个计划。他将尝试合并系统和平台,但将推迟一年对IT组织进行重组,使它们能够像原来那样协同工作。他希望专注于业务,而不是IT组织的结构,他希望随着合并后的公司发展出一个愿景,他可以以此作为以后融合IT组织的指南。

但偏执症发作了。内部IT人员担心他们最终会被外包,外包商担心他们会被关闭。

威尔斯说,到了10月份,他知道自己必须尽快合并和重组各自的IT部门。

因此,他设计了一个计划,其中包括两个原始组织的设置元素。TransCanada的分布式IT结构将保留下来,并进行修改。解决方案团队仍然存在于每个业务部门中,DMR外包商(以前负责Nova应用程序)将在内部IT人员的指导下支持IT资源。基础设施战略和架构(包括供应商决策和关系)将归TransCanada所有,而桌面、服务器和电信支持等商品服务将外包给IBM。

为了迅速解决员工的担忧,TransCanada、DMR和IBM在两个月内重新谈判了外包协议。要达到这一速度,就意味着要在一些领域悬而未决,尤其是服务级别协议。”但我们说过可以稍后再谈我们有了这个框架,首要任务是尽快建立起来。你必须让人们知道他们住在哪里。然后他们就可以开始努力工作了。”

纽约康考斯集团(concoursgroup)研究副总裁爱德华•M•罗氏(edwardm.Roche)表示,需要不断向员工介绍并购的最新情况“是一个非常严重的问题”。